Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
Решения по управлению знаниями позволяют накапливать и структурировать интеллектуальный капитал организации, что помогает ее сотрудникам повышать свои профессиональные навыки и качество принимаемых решений.
Решения по управлению знаниями создают своеобразную “корпоративную память”, которая собирает знания и распространяет их при помощи технологий групповой работы. В результате компании тратят меньше времени и денег на решение повседневных вопросов. Этот фактор становится все более важным, так как современные фирмы действуют во множестве географических регионов и в разных часовых поясах, и часто бывает так, что одним и тем же клиентом или проектом занимается много разных сотрудников, что значительно затрудняет совместное использование знаний и управление их потоками.
Там, где никто специально не занимается накоплением и распространением знаний, эти знания часто рассеиваются и пропадают. Компания Monsanto однажды потеряла очень важный контракт только потому, что ее ведущие сотрудники работали в разных часовых поясах и не смогли предоставить необходимые данные в тот момент, когда они потребовались (См. “Getting Real about Brainpower,” Thomas Stewart, Fortune, November 27, 1995).
Формы управления знаниями
Решения по управлению знаниями могут принимать несколько форм в зависимости от деловых проблем, которые они призваны решать:
Сообщества практиков представляют собой он-лайновый форум для обмена знаниями в случаях, когда иной вид сотрудничества затруднен в силу особенностей корпоративной культуры, структуры, географии или информационных систем. Например, в компании, которая организована по деловым процессам, а не по функциональным отделам, люди со сходными обязанностями могут быть рассредоточены по всей организации, что затрудняет обмен опытом. В этом случае программисты, которые поддерживают разные деловые процессы, могут сформировать электронное сообщество для обмена опытом через дискуссионную базу данных. Это поможет им совершенствовать навыки программирования, сохраняя принадлежность к своей организационной группе.
Системы принятия решений на основе знаний. Эти решения призваны повышать качество и своевременность информации, предоставляемой сотрудникам, что в свою очередь повышает качество принимаемых решений. Например, банк Chase Manhattan разработал для себя систему на базе Lotus Notes, которая управляет портфелями клиентов, собирая данные из различных источников и представляя их в различных прoекциях. Менеджеры по связям с клиентами используют систему для принятия решений, полезных как для банка, так и для его клиентов (Банк Chase Manhattan приводится в этом отчете в качестве одного из лучших примеров.).
Два перечисленных типа решений лучше всего подходят группам сотрудников со сходным образованием и опытом, говорящим на одном языке, что позволяет им понимать друг друга с полуслова. Так, например, химик из фармацевтической лаборатории может отправить краткое послание в дискуссионную базу данных для своих коллег с использованием профессионального жаргона и специальных кратких терминов. Люди, не сведущие в фармацевтике, могут вообще ничего не понять в этом сообщении.
Решения по развитию компетентности являются интерактивными средствами, предназначенными для людей, не имеющих подходящего образования и опыта. Они помогают таким людям получать доступ к корпоративным экспертным знаниям и пользоваться ими. В фармацевтической компании такой тип решения может использоваться для подготовки новых специалистов.
Архитектура знаний определяет, как будут связываться между собой сотрудники, как будут спроектированы базы данных, какую структуру и имена будет иметь информация и как будут интегрированы в новую систему имеющиеся информационные средства. Все это позволяет идентифицировать, категоризировать и ранжировать деловую информацию по ее ценности. Сегодня от специалистов по информационным ресурсам, которые раньше занимались исключительно поиском документов и их отправкой заказчикам, все чаще требуется помощь в классификации и каталогизации информационных ресурсов для использования этих ресурсов в системе управления знаниями.
Успех управления знаниями
Эффективные решения по управлению знаниями не только предоставляют доступ к информации через интерсети, но и систематически накапливают знания и структурируют их таким образом, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на информацию, которая приходит не вовремя, на устаревшие данные и на знания, которые им не нужны.
В структуре решений должны быть сбалансированы противоположные подходы к содержанию и к тому, как оно распространяется среди пользователей:
Неизбирательность или избирательность? Если объем информации возрастает слишком быстро, система становится медленной и неповоротливой. Такой системой люди обычно не пользуются. Одна из компаний, добившаяся внушительных успехов на ранних этапах внедрения системы управления знаниями, стала испытывать серьезные проблемы, когда пользователи стали путаться в многочисленных базах данных, горах документов и огромном количестве категорий. Они просто не могли отыскать в этом море данных нужную информацию. Сегодня эта компания уже не пытается записывать в систему все содержание статей и отчетов. Он-лайновая информация ограничена аннотациями и рефератами, ознакомившись с которыми заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации.
Постоянный доступ или доступ в нужный момент? Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Совсем другое дело, когда они предоставляются постоянно “на всякий случай”. (См. “Strategy as if Knowledge Mattered,” Brook Manville and Nathaniel Foote, Fast Company, October 15, 1996. В этой книге авторы подробно обсуждают концепцию управления знаниями и их предоставления в нужный момент.) Системы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, поскольку сотрудники привыкают постоянно получать данные, которые им не нужны, и могут проигнорировать важное сообщение или потратить массу времени на чтение интересных посланий, которые имеют мало общего с их профессиональными обязанностями.
“Проталкивание” или “вытягивание” знаний? В системе, построенной по принципу “вытягивания” знаний, пользователи сами ищут нужные данные. Система с “проталкиванием” сама распространяет информацию, часто при помощи фильтров, настроенных на потребности пользователя. Системы с “вытягиванием” не отвлекают пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют от них активности и инициативы. Системы с “проталкиванием” доставляют информацию прямо на пользовательские настольные системы и поэтому оказывают более сильное влияние на принятие решений, однако они хорошо работают в том случае, если правильно предугадывают потребности пользователей. В противном случае они будут только засорять экраны ненужной информацией.
Новые системы фильтрации (например, системы компании Desktop Data) сочетают эффективные средства “проталкивания” данных с предоставлением информации в нужный момент. В отличие от системы Lexis/Nexis, где пользователи сами отбирали то, что им нужно, Desktop Data избирательно направляет данные прямо на настольную систему пользователя. Отбор данных происходит на основании детальных описаний потребностей пользователя, предоставленных им самим, а доставка информации осуществляется при помощи Lotus Notes. (Недавно компания Desktop Data объявила о намерении распространять свои продукты через Интернет. См. “Desktop Data Inc. Announces Public Internet Delivery Option for NewsEDGE/Web Service”, Canada NewsWire, October 24, 1996. Адрес Web-сайта компании Desktop Data - http://www.desktopdata.com).
Другая компания - grapeVINE - использует Lotus Notes, чтобы добывать и отфильтровывать знания для пользователей на основе их собственных пожеланий. (Адрес Web-сайта компании grapeVINE - http://www.gvt.com). Эта система отслеживает множество информационных источников и доставляет информацию пользователям по электронной почте как в “сыром”, так и в “обработанном” виде. К “обработанным” относятся данные, которые были отмечены другими пользователями как особо важные. В этом случае все остальные пользователи с аналогичным профилем получат соответствующее уведомление и возможность внести вклад в определение значимости данного сообщения.
Эффективная система управления знаниями должна поддерживать естественные способы информационного обмена между людьми. Так, например, ученые-антропологи из исследовательского центра компании “Ксерокс” (Xerox Palo Alto Research Center) обнаружили, что как только представители по продажам собираются вместе, они непременно начинают рассказывать друг другу “душещипательные истории” о том, с какими проблемами они встретились, и как им удалось их разрешить. Вначале компания “Ксерокс” не поощряла такие неформальные “сборища”, поскольку считала, что сотрудники зря тратят на них свое время. Однако затем компания выяснила, что во время таких неформальных бесед стороны передают друг другу ценный личный опыт. После этого каждому представителю компаниии на местах был выдан радиотелефон с наушниками, чтобы неформальные беседы можно было продолжить даже за рулем. Впоследствии эта система была расширена и включила в себя базы данных, где записывается информация, предоставленная сотрудниками на местах. (См. “The People are the Company”, John Seely Brown and Estee Solomon Gray, Fast Company, November, 1995.)
И наконец, если руководство компании явно покажет свою приверженность новой системе, это может подтолкнуть сотрудников к ее использованию, тем более, что знания традиционно ассоциируются с властью. Так в банке Chase Manhattan главный управляющий группы по обслуживанию клиентов среднего уровня (Middle Market Banking Group) объявил сотрудникам, что регулярно пользуется системой управления знаниями своей группы, ожидая что и они будут знакомиться с содержанием этой системы. Для поощрения сотрудников к использованию новых систем бывают необходимы новые стимулы и награды. (Попытки оценить и вознаградить совместное использование данных отражают общую тенденцию к количественной оценке знаний, которые традиционно считались явлением чисто качественным. К примеру, в компании CBIC “группа предоставления кредитов на основе знаний” (CBIC’s knowledge based lending group), которая занимается кредитованием малых предприятий, включает интеллектуальный капитал предприятий в общую оценку их кредитоспособности. См. “Leading Companies Focus on Managing and Measuring Intellectual Capital,” Britton Manasco, Knowledge Inc. www.webcom.com/quantera/). Для поощрения новых перспектив главный управляющий оценивает сотрудников по параметру “отсутствие границ”, то есть определяет, способствует ли он или она более быстрому распространению информации или является препятствием на пути потока данных. (См. “How Tomorrow’s Leaders are Learning their Skill,” Stratford Sherman, Fortune, November 27, 1995).
|
